Share this

Crisiscommunicatie: emotionele transparantie en transparante emoties

Volkswagen – de dag waarvan ze wisten dat die komen zou

Door: Erik Martens, Director Public Affairs

De impact van het schandaal rondom Das Auto en haar fabrikant Volkswagen doet denken aan die van Enron aan het begin van deze eeuw. Die crisis betekende de deconfiture van het energiebedrijf en haar huisaccountant, Arthur Andersen. De gevolgen waren enorm: 21.000 man op straat, een topman die de hand aan zichzelf sloeg, vele strafrechtelijke onderzoeken en lange celstraffen, ontluikend consumentencynisme (voor het eerst viel het woord ‘transparantie’). De Enron casus leidde er wél toe dat corporates wereldwijd meer aandacht gingen schenken aan hun governance - mede gedwongen door de Amerikaanse SOx-wetgeving (Sarbanes Oxley)

15 Jaar later is transparantie norm geworden. Licenses-to-operate, reputaties, corporate en persoonlijk, zijn erop gebouwd en kunnen door een gebrek eraan evenzo gemakkelijk weer in elkaar sodemieteren. Met alle gevolgen van dien.
Helaas blijken bereidheid en vermogen tot leren bij veel bedrijven niet erg groot, getuige de vele reputatiecrises, nationaal en internationaal. Als adviseur reputatiemanagement én als lector crisiscommunicatie kun je je daar natuurlijk over verkneukelen, maar de kernvraag is waarom bedrijven telkens weer in de fout gaan én waarom hun leidinggevenden zich steeds maar aan dezelfde steen blijven stoten. Conditionering?

Volkswagen heeft willens en wetens –laat ik het voorzichtig stellen- software gemanipuleerd om aan de strenge Amerikaanse wetgeving op het gebied van emissies (m.n. die van stikstofoxiden) te kunnen voldoen. Dat kan nimmer het werk van een eenling zijn? Ergo: het is geïncorporeerd. Je vraagt je toch af wat er zich dan toch in de psyche van die groep mensen omgaat. Dachten ze nu werkelijk dat dit onopgemerkt zou blijven? Group Think en Tunnelvisie hand in hand. Het woord transparantie zal niet in hun hoofd opgekomen zijn. Fascinerend en huiveringwekkend tegelijk.

Toen kwam de dag waarvan ze wisten dat die komen zou. De Fed’s duiken erop: justitieel onderzoek, een tsunami aan publiciteit, beurskoersen die in elkaar donderen, een CEO die als een konijn in een halogeenkoplamp kijkt, ruim 550.000 medewerkers wereldwijd in opperste verwarring en onrust.

Als er dan écht een moment is om open te zijn naar al die stakeholders, in de eerste plaats de eigen mensen, is het nu wel. Kennelijk is een dergelijke ‘naïviteit’ alleen aan communicatiespecialisten besteed, want Volkswagen zei en zegt niet zo heel veel. Frau Merkel, doodsbenauwd dat het kwaliteitslabel Hergestellt in Deutschland naar de vaantjes gaat, moet eraan te pas komen om de top tot actie en communicatie te manen.

Vorstandsvorsitzender Herr Professor Doktor Martin Winterkorn deed een halfzachte poging om het deksel op de vuurzee te duwen, maar kwam niet veel verder dan een ‘Moerlandje’: krampachtig las hij vanaf autocue een verklaring voor. Pathos was ver te zoeken. Voor wie zich nog eens wil verbazen:

Weinig empatisch dus. Het zou flauw zijn om het in het Duits te stellen, maar hij en zijn medebestuursleden wisten niets van de affaire af. Dixit Winterkorn, die een dag later gedwongen de deur achter zich kon dicht trekken in Wolfsburg. In de VS deed de lokale baas van Volkswagen, Michael Horn eerder een meer manhaftige poging. Tijdens een gelikte dealershow –die ongetwijfeld al stond gepland- noemde hij man en paard: we screwed up: Geen woord Duits bij. Kudos. Dat is wel grotendeels voor de bühne. Feit blijft dat talloze stakeholders van VW geen idee hebben hoe het kon gebeuren en wat er nu te wachten staat. Niet in de laatste plaats die honderdduizenden medewerkers van het bedrijf, brand ambassadors dus, die in hun eigen omgeving ook de emmer over zich zullen krijgen. Wat moeten, wat kunnen ze zeggen? Juist door transparant te zijn en context te geven, betrek je deze loyale mensen –die ook de shock van hun leven meemaken- bij wat gaat komen. Ben benieuwd of de Duitsers deze denk- en handelingsomslag kunnen maken.

Wellicht dat ze zich kunnen laten inspireren door Toyota’s CEO, Akio Toyoda die zijn bedrijf sinds 2009 door turbulente tijden heeft geleid. Zijn publieke knievalcommunicatie tijdens het aankondigen van een recall getuigt in ieder geval van een besef van diepe verantwoordelijkheid en schaamte:

Nu heeft Japan een bijzondere corporate cultuur, maar westerse CEO’s mogen toch een voorbeeld nemen aan Toyota. Er hoeven geen dikke tranen te biggelen (heren als Moerland en Winterkorn zijn tenslotte opgegroeid in het tijdperk van ‘een man mag niet huilen’), maar waarachtige emotie tonen, verantwoordelijkheid nemen en je vooral niet verschuilen dragen ontegenzeggelijk bij aan het herstel van vertrouwen. Emotionele transparantie en transparante emoties. Dat mes snijdt aan twee kanten.

Comments

No comment yet, be the first!

Laatste Presentatie

Video