Share this

‘Bolstering’ tijdens een crisis, ondergewaardeerde strategie of risicovolle bluf?

Het komt vaak voor: organisaties die in tijden van crisis proberen te ‘bolsteren’, het aanhalen van goede daden uit het verleden. Alsof Volkswagen vlak na het bekend worden van ‘Diesel-gate’ had gezegd: ‘Het kan zijn dat er iets fout is gegaan, maar dat is sinds 1937 niet eerder gebeurd. We lossen het op’. Kortom u kunt ons blijven vertrouwen, er is niets aan de hand. Tijdens een crisis lijkt dit soms een goede strategie. Je laat immers iedereen weten dat normaal alles wel soepel loopt. Is dat echt zo? Of prikken stakeholders er feilloos doorheen en met nog meer focus op de crisis en bereik je misschien zelfs het tegendeel? Het blijkt dat praktijk en theorie op dit punt behoorlijk uiteen lopen. Voor mijn scriptie zocht ik het uit. Ik kwam erachter dat de beste basis van succesvol crisismanagement een goede reputatie vóór een crisis is. Elke dag werken aan vertrouwen bij je stakeholders is vele malen belangrijker dan tijdens een crisis opscheppen over wat je tot gisteren altijd goed hebt gedaan.

Praktijk en Theorie
Een vaak gehanteerde crisisaanpak onder professionals is de ‘bolstering strategy’. Bolstering betekent ‘steunen’. Nogmaals, binnen de crisiscommunicatie wordt hiermee bedoeld dat je eigen goede daden uit het verleden gebruikt om een crisis te minimaliseren of de gevolgen te relativeren. Opvallend is dat onder theoretici bolsteren juist wordt gezien als een strategie met een relatief ‘minimaal effect’. Er zit dus een interessant verschil in de perceptie bij professionals die bolstering gebruiken én theoretici die claimen dat de effectiviteit ervan op reputatieherstel minimaal is.

Experiment
Hoog tijd voor een eerste onderzoek, want dat is nog nooit gedaan. Ik ontwierp een online-experiment onder een responsgroep van 165 personen om dit opmerkelijke verschil te verklaren. De deelnemers aan het experiment kregen één van vier mogelijke crisisreacties van een grote organisatie voorgelegd, waarvan twee met bolstering. Daarna moesten ze vragen beantwoorden om de effectiviteit van de verschillende crisisstrategieën te vergelijken. Ik had zelf de verwachting dat de resultaten zouden bevestigen dat bolstering wel degelijk ook een positief effect heeft bij het bedwingen van een crisis.

Reputatie effect?
Wat bleek uit mijn onderzoek? Bolstering blijkt een strategie met maar een minimaal effect bij het managen van een crisis. Theoretici lijken dus gelijk te hebben. Maar om dat echt te bewijzen zou er een valide wetenschappelijk onderzoek onder een grotere respondentengroep over een langere tijd moeten plaats vinden.

Halo-effect
Interessant is verder dat bedrijven die kampen met een crisis op meer sympathie van het publiek kunnen rekenen als ze voor de crisis al een goede en stevige reputatie hadden. Organisaties met een goede reputatie zullen dus minder schade ondervinden van een crisis dan organisaties die minder vertrouwen bij hun stakeholders hebben of überhaupt niet in investeren. Dit is het zogenoemde ‘Halo-effect’ en bewijst dat goed reputatiemanagement niet begint in tijden van crisis, maar iets is waar organisaties dagelijks mee bezig moeten zijn. Een goede reputatie is de enige echte pijler voor een vruchtbare, duurzame relatie met je stakeholders.

Wees voorbereid
Ik heb door mijn onderzoek het belang geleerd voor organisaties van structureel reputatiemanagement. Wees daarnaast voorbereid op verschillende soorten crises. Denk dus vooraf in verschillende scenario’s en tackle die aan de hand van crisisplannen, protocollen en trainingen. Last but not least , zorg dat je een aandachtig oor en oog op je stakeholders richt, zodat je een crisis voor kunt zijn of tenminste tijdig en adequaat kunt reageren áls het gebeurt. Een besef dat professionals die tijdens een crisis bolstering inzetten bewust een onnodig risico nemen. Ik laat mij zelf graag leiden door bedrijfsgoeroe Warren Buffet: “It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you'll do things differently.” Wijze woorden.

Noud Leeflang

Over Noud
Noud volgde een Master Media & Business aan de Erasmus Universiteit. Hij is trainee bij MSLGROUP en biedt ondersteuning aan het reputatieteam door het verzamelen van intelligence en data. Hij werd door Erik Martens, director Corporate Affairs bij MSLGROUP gescout in de collegebanken tijdens een gastcollege over reputaties in de post-truth Trump wereld. Inmiddels heeft hij zijn masterthesis over het gebruik van communicatiestrategieën in een initiële crisiscommunicatie afgerond. Dit middels een experimenteel onderzoek gebaseerd op de Situational Crisis Communication Theory. Momenteel werkt hij aan het aanpassen van zijn scriptie voor publicatie in een wetenschappelijk journaal.

Comments

No comment yet, be the first!