Share this

Rise to the occasion! Over leiderschap en zelfbewustzijn bij een reputatiecrisis

Reputations Logo - Zwart En Blauw

De persoonlijke reputatie van een bestuurder is onlosmakelijk verbonden met die van zijn organisatie. De tent is de vent en andersom. Een verstandig bestuurder denkt altijd en overal strategisch na over zijn persoonlijke positionering. Vooral om in tijden van hypes, issues en een heuse crisis slagvaardig te kunnen handelen.

Blikvernauwing

Een goede mentale voorbereiding is helaas niet zaligmakend, bestuurders blijven tenslotte mensen met de neiging tot ‘blikvernauwing’. In de dagelijks crisisadviespraktijk van MSLGROUP maken we vaak mee dat de bestuurder of directeur psychologisch nog in de ‘verkeerde stand’ staat. Daardoor neemt hij of zij  halfzachte of geen besluiten, duldt geen tegenspraak of slaat dicht. De meest gangbare en menselijke reactie vaak is dat de ernst van de situatie wordt gebagatelliseerd, ontkend of er boosheid is over zoveel onrecht en onbegrip in de buitenwereld. Terwijl de situatie meestal om snel, adequaat en zelfkritisch handelen vraagt. Een frisse blik in de eigen spiegel is dan hoogst gewenst.

Terug naar de basis. Organisaties en bestuurders met een goede reputatie steunen op de volgende pijlers: zichtbaarheid bij stakeholders, onderscheidend vermogen om de harten te stelen, geloofwaardig en consistent opereren, bij alle acties en uitingen transparant zijn. De norm is daarbij de buitenwereld, niet de afzender. Bedrijven die dit op orde hebben, presteren aantoonbaar beter (niet alleen financieel) en winnen het vertrouwen van consumenten, investeerders, politiek en rest van de buitenwereld.

Onder vuur

DSM met zijn marktfocus en duurzaamheidspropositie is daar een goed voorbeeld van. Dat geldt ook voor Randstad, beurslieveling en wereldwijd zeer merkconsistent. Ook VDL Groep is er zo één. De familie Van der Leegte van het industrieel conglomeraat combineert al jaren succesvol een scherpe commerciële strategie met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid en sympathiefactor.

Een goede reputatie biedt een eerste, goede verdediging als je onder vuur ligt. Betekent het dat bestuurders van bedrijven die hun reputatie op orde hebben, een crisis beter managen? Vaak wel, soms ook niet. De deken gaat dan toch over het hoofd en de negatieve beeldvorming doet zijn werk, waarbij anderen graag hun kritische verhaal vertellen.  

Als een bedrijf onder een publiek vergrootglas komt te liggen en het spannend wordt, is onze eerste stap de CEO of andere bestuurder in de juiste, mentale stand te zetten. Ons crisismanagement begint vaak met deze coaching. Met uiteindelijk één ultiem doel, de dialoog aangaan met alle stakeholders en zo vertrouwen herstellen. Naast begrip voor de bestuurder in kwestie is onze boodschap altijd hetzelfde: niemand is groter dan het bedrijfsbelang.

Ultieme spiegel

Als strategisch adviseurs zijn wij de ultieme spiegel van een bestuurder en zetten zo nodig de zwarte hoed op. Bijvoorbeeld als er te weinig kritisch vermogen in of rond de boardroom is. Daar komt bij dat er vaak een diepere, psychologische reden is dat sommige bestuurders een crisis niet durven erkennen of louter cosmetisch aanpakken.

Een reputatiecrisis komt vaak voort uit de cultuur van een bedrijf of wordt daardoor versterkt. Externe oorzaken even daargelaten. Een cultuur waar dezelfde topman of -vrouw de facto verantwoordelijk voor is. Voorbeeldgedrag, de sturing aan het MT en beleidslijn bepalen hoe een organisatie zich gedraagt. Vaak lijkt de cultuur aan de oppervlakte tiptop in orde, maar als we de thermometer dieper in de organisatie steken heerst er koorts geworteld in frustratie of soms angst.

Wake up-call

Dat verklaart vaak waarom sommige bestuurders in hun ontkenning blijven hangen, niet durven handelen of simpelweg op tilt slaan. De beste wake up-call voor dergelijke bestuurders is zonder omwegen uit te leggen welke persoonlijke impact een etterende issue of crisis kan hebben. Het is net het kleine, psychologische duwtje dat sommige bestuurders nodig hebben om voldoende moed te verzamelen en op te staan. Een andere keuze is er vaak niet, zeker niet als de kritische publieke opinie zonder genade aan de bedrijfspoort rammelt. Martin Luther King zei het al: “The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort and convenience, but where he stands at times of challenge and controversy”.

Tijdens een crisis zijn meer dan ooit authentiek, dienend leiderschap, zelfbewustzijn en een goed ethisch kompas vereist. Het publiek voelt en waardeert het als een bestuurder zich persoonlijk en emotioneel verbindt met het issue. Ideaal is als een bedrijf het issue zelf, proactief dus, naar buiten brengt en daarmee de discussie bepaalt. Da’s best eng, dat begrijpen we, maar de beloning is er dan ook naar.

Morele lat

Een goed voorbeeld van crisisleiderschap in moeilijke tijden is Marguerite Soeteman-Reijnen, chairman van Aon. Als voormalig voorzitter van de Raad van Toezicht van de Stichting ALS maakte zij het nieuws van een stelende directeur zelf via de media bekend. Zij gaf er blijk van te begrijpen dat de morele lat bij het publiek voor een Goed Doel nog hoger ligt dan normaal. Met deze openheid deed de Stichting ook recht aan de belangen en emoties van de ALS-community, zoals patiënten en donateurs, en behield tegelijkertijd de regie over de boodschap. Met als eindresultaat dat het voortbestaan van de Stichting niet in gevaar kwam.

Onze ervaring leert dat het zich altijd uitbetaalt als een bestuurder ten tijde van een crisis open staat  voor adviezen, reflectie en sparren. En leiderschap toont in een open en begripvolle communicatie met alle stakeholders. Het resultaat: de tent behoudt zijn license-to-operate, de bestuurder in kwestie oogst respect en komt er zelf sterker uit.

Alex de Vries & Erik Martens

Reputatiestrategen MSLGROUP Nederland

Comments

No comment yet, be the first!